达利凯普实控人赵丰：从“小公司”转型“大平台”

◎记者 刘逸鹏

近日，达利凯普高层变动引发市场关注。2月25日，作为国内射频微波陶瓷电容器（射频MLCC）领域的龙头企业，达利凯普实控人赵丰在接受上海证券报独家专访时，首次系统阐释了公司在完成从几千万元到几亿元的产值跃升后，下一阶段的转型逻辑与战略布局。

赵丰反复提及“种子与树”的隐喻：“民营企业的可持续发展离不开国家战略的指引。企业家的使命不仅仅是‘从0到1’培育种子，更多地是把‘好苗子’科学地培养成参天大树。”

向“平台化”迈进

2月17日晚间，达利凯普董事变更的公告将这家仅仅上市一年的“创业板新兵”推至聚光灯下。

外界普遍猜测，这或与公司近年来业绩波动有关——2024年前三季度，达利凯普营收和净利润分别同比下降8.02%和11.05%。

面对现实问题，赵丰认为，2017年至今，达利凯普已经完成了企业发展的第一阶段——从东北一家年收入几千万元的地方企业，成长为全球射频MLCC市占率第五、国内第一的上市公司。在半导体设备、医疗、通信等高端市场，公司的射频MLCC产品替代了ATC、村田等国际巨头的产品。赵丰说：“随着公司现有产品的市场地位越来越高，在硬币的另外一面，意味着这一阶段的发展空间也已基本清晰可见。虽然仍有一定的增长潜力，但单靠现有产品，增长空间仍然有限。”

“对于当下的达利凯普，需要跨越的不仅是规模，更是发展模式的质变。”赵丰相信，产值几千万元、几亿元和几十亿元的企业，发展和管理的逻辑完全不同。前者是在既定轨道上的执行和线性增长，后者需要开放的战略视野。这如同从建造一栋四层小楼，转向规划一座商业综合体，命题从封闭变为开放，团队必须学会在未知中寻找新的路径。

路径究竟是什么？赵丰回应道：“团队、资源、战略都要匹配新的目标。达利凯普下一阶段的是要成为‘高端电子元器件平台型公司’，孵化更多具有世界级竞争力的产品线，突破更多‘卡脖子’问题。”

让技术长成“森林”

“科研人员负责‘从0到1’的技术突破，企业家要解决的问题是如何让技术长成一片森林。”赵丰说。

这项“种树逻辑”也被赵丰用于定义企业家责任。他认为，“卡脖子”问题不完全是在实验室解决的，市场化的验证同样不可或缺。如果仅仅实现技术突破，却无法形成稳定的商业能力，产业链将依然受制于人。

赵丰告诉记者，达利凯普相当一部分的营收来自欧美市场。“和国际巨头竞争，没有捷径，就是比谁能够更好地满足客户需求。以客户为中心，比对手更勤奋、更敏捷、更有效。”他举例，达利凯普的工程师24小时响应客户需求，迭代速度和交付速度较海外竞争对手有明显的优势，“客户要什么，我们就解决什么，这才能形成真正的竞争力”。

面对近期“硬科技”升温的趋势，赵丰表示：“中国需要一批耐得住寂寞的企业家，把技术突破变成商业成功。达利凯普不仅要实现自我增长，更要探索一条可复制的产业化路径——这才是对‘卡脖子’最有力的回应。”

目前，达利凯普正在对一系列新的产品方向进行技术储备。赵丰透露，公司已建立包含技术壁垒、市场规模、竞争优势等维度的评估体系，目标领域锁定“具有一定市场规模、国产化率低于20%的高端电子元器件”。

“技术生命周期、并购整合风险确实存在，但我们不能不面对。这也是所有企业家都需要承担的责任，达利凯普始终致力于在高端电子元器件领域，解决更多‘卡脖子’难题。”赵丰说。