每经记者 刘嘉魁 每经编辑 张益铭
“每人三四十项指标，检查扣分最多”“穿透营销折磨人，不如转岗柜员”……又到年末，银行客户经理的“考核焦虑”有多重？
压力山大？睡不着觉？请假困难？想转柜员？疲于“熟悉客户”？变相降级降薪？当网点“万金油”太累？时间碎片化？背着跨条线任务？考核太细化还层层加码……临近年末，有这样一群人，处于焦虑之中。
“个人和对公客户经理大概分别有三四十项考核指标，而且是每年的业务专项检查中扣分最狠的。”
“今年我们穿透营销就没停过，很折磨人，指标跨条线下达，完不成就变相降薪降级，还不如转岗柜员。”
此外，“大锅饭”式考核打击积极性；营销一对多，地位不对等；客户维护触达考核压力大，请假都困难；考核过于细化，一线和中后台存在矛盾……
这群人，就是银行客户经理，也是银行的“中坚力量”。他们的业绩如何考核？客户经理由银行的“香饽饽”岗位变得五味杂陈，其考核究竟发生了哪些变化？除了考核指标多，业绩压力大之外，还面临哪些难题？如何破局？
《每日经济新闻》记者走访调查多家大行、股份行、中小银行，深入对公、对私、理财等各条线，观察客户经理们的世界。
“昨天我们刚开的会，每周50万贷款任务，每月200万任务。完不成每周扣1000，也就是每月扣4000。”
“200万真的还好，我们每个月800万到1000万的任务。”
“每个月做10户新增，不做天天盯着你。不和中介合作，一笔也做不起来。”
“不知道你这会儿在想啥，反正我在想不良的事，睡不着。”
这群人，就是银行客户经理。
“都做客户经理了，肯定要抗压。”这是银行对公、对私、理财等各条线客户经理的共识。压力无处不在，来自不良，来自考核，来自薪酬波动……
“今年我们每天都要穿透营销，几乎就没休息过。”西部地区某全国性股份制银行理财主管告诉记者。
何为“穿透营销”？
“所谓的穿透营销，就是一条龙模式的对公营销，与客户深度接触，了解需求和特点，很折磨人。”
“我们现在的任务种类繁杂，且任务量很重。”该主管向《每日经济新闻》记者透露，其岗位是理财主管（兼理财经理），“理财主管的活我们要干，销售任务也一分没少，关键是9月份下了每个月200万的贷款指标，这个之前只有对公对私客户经理有，我们没有硬性指标。但现在我们也要每个月至少完成140万，也就是任务量的70%，完不成就进入三个月的帮扶期，帮扶还每个月完不成，就降级。”
“我看了一下，几乎没人完成。”该经理无奈道，现在大家都等着降级呢，相当于变相降级、降薪。
“即使这次完成了任务，下次还有别的任务等着给你降级降薪。关键是我们自己正儿八经的财富任务都费劲，还要背着跨条线的贷款任务。”
记者了解到，以往银行人的成长路线是由柜员到客户经理，再逐渐走上管理岗位，可如今，背负着“跨条线任务”的客户经理们却纷纷想走“回头路”，转岗柜员，不惜“影响仕途”，可谓“逆水行舟”。
“我去医院开了抑郁和焦虑的诊断报告，谈了四五次话，耗时两个月终于转回柜员了，现在每天很开心。”
“做了5个月的客户经理，适应不了这个岗位的工作压力，想转岗为柜员。多次找领导提出转岗，但领导表示因为人手不够不同意转，只能辞职了吗？”
“情况相同，我干了7个月对公客户经理，感觉自己干不下去了，每天上班都很不开心，特别是周日晚上焦虑得睡不着觉，想提转岗。”
“我们人事找我谈话，让我先干着，说这个岗位有前途，叫我冷静考虑。身体实在不行再说。”有银行人表示，从八月份开了四个病假证明，请假一个月，然后继续干对公客户经理到现在，“网点马上又要营销金钞了，又得自己买，真的头大。”
“谁懂啊，昨天分行老大给所有客户经理开会，上来就说，你们再不好好干，再没有紧迫感，明年都给你们转岗做柜员去。一旁的客户经理们都两眼放光。”
客户经理为何被称为银行的“中坚力量”？他们的业绩如何考核？收入怎么样？
“我们着重打造的是三支队伍：网点负责人队伍、客户经理队伍、个贷经理队伍，这是硬指标。”西部地区某大行二级分行个贷总经理告诉记者，这三支队伍基本撑起了一个网点营销和管理类指标，“剩下的岗位其实就是保开门。”
“实际上，营业网点全靠客户经理。客户经理的考核是完完全全跟各种营销指标挂钩的。个人和对公都一样。”他透露道，个人客户经理的考核指标有系统内客户维护频次、管户（名下管理的客户）客户资产异常变动、管户客户持有我行产品渗透等等，能看见的指标都有。对公客户经理的指标有对公账户开户、普惠贷款发放以及尽职调查等等。
“个人和对公客户经理大概分别有三四十项考核指标，除了中收之外的每一项都会落在管户的客户经理头上。”他感叹道，有些业务的风险是相对高的，尤其贷款类，客户经理做完业务，同样也要承担风险。“我们每年的业务专项检查，各行的客户经理和网点负责人是扣分扣得最多的。”
相较于收入较稳定的柜员，客户经理的收入可能会根据网点经营、客户基数、营销情况、不良率等差异而天差地别。
“昨天刚发的绩效，三季度合计一万块钱不到。别人看了可能说一个季度一万块钱还行啊，但我们还有30多亿的房贷呢，一共三个客户经理，工作压力很大。”
“新增跟不上，贷后跟不上，客户的经营跟不上，倒是关注类贷款余额增长挺快的。我们2个客户经理，管户400多户，余额8个多亿。”
“我们行存款15亿，贷款3亿，40多个客户，贷后、年审工作量大，累瘫了。在强监管背景下，还不断新增任务指标，仿佛看不到存量，只看新增。”有客户经理吐槽道，白天拓展，晚上再处理日常性事务，周末再做贷后管理，上班时间一律不让做与拓展无关的事。
几家欢喜几家愁，也不是所有客户经理的日子都难熬。记者了解到，某些银行仍然保留着“吃大锅饭”的考核形式，“被平均”的绩效薪酬让奋力营销的客户经理不满。
“我们行毕竟目前不算纯市场化考核，大多数客户经理还停留在信贷资料员的角色上。行里的客户经理还在吃大锅饭。”西南地区某城商行客户经理向每经记者透露，客户经理的考核基数依托总行对支行的考核，以及支行总体效益，每个客户经理分到手都差不多，很无语，而且行长还要考虑大家不能差距大了。
从具体指标来看，“存款任务一般都完成得到，柜台会帮忙完成点。”他透露道，根据当前经营形势的变化，行里新增考核指标少，考核的大头是风险化解，而这方面要有实质性的成效很难。
“客户经理不是待遇好吗？为啥干不下去啊？”
“经常性加班，假期和生活根本分不开，处理不完的续贷，完成不了的指标，开不完的会议，让人越来越崩溃。”有银行人如是说。
客户经理由银行的“香饽饽”岗位变得五味杂陈，其考核究竟发生了哪些变化？除了考核指标多，业绩压力大之外，从微观层面来看，客户经理还面临哪些难题？每经记者就此展开深度调研。
难题①：营销难度大，从一对一变成一对多
前述大行个贷总经理对记者表示，现在的难点是，客户经理面对的营销已经不是点对点了，比如对公客户经理面对的经常是一个机构或者公司，有些业务高层不插到底的话，客户经理面对的困境是无解的。
“怎么营销，跟领导营销？地位不对等，根本无法对话。跟同等职位的营销？都是办事的，说了也不算。”
“但是能和营销对象平等对话的银行高层也就那么几个，客户有千千万万个，对接不过来。”他无奈道，所以如果客户经理搞不定大公司，那么多营销些小公司、个体户也好，出业绩快的话也就算厉害了。所以有时候靠的也不是客户经理自己多能干，而是靠背景靠人脉靠资源。
还有银行人表示，如果对接小微企业，可能客户经理一个人要对接几十个人，连带企业法人代表，大的股东、实控人也要维护。
“对接的是大中型集团的话更糟糕，一个人可能就对接3到5个集团，但是每个集团下面就有几十个子公司、分公司、上下游公司要对接，这个项目总，那个财务总，还有技术总之类的，群都有几十个，记人都要累死，万一再加上他们还有国际业务、现金管理、公私联动……遇到银行系统bug，24小时服务都来不及解决问题。有些大项目，搞大半年，结果上级行不同意，风控不同意，一年都没落地，靠什么吃饭啊？”
难题②：工作强度大，日常客户触达考核任务重
“还有，客户经理真的得身体倍棒，家里无事的。”该总经理笑称，客户经理请假非常困难，一旦请假，他名下管户的客户就没人维护了。
其中，“客户维护触达考核是日考核，非常可怕。”
他解释道，客户经理每天都有触客任务，就是所谓的“熟悉你的客户”，这个任务会每日下发在客户经理的系统里，包括但不限于客户生日祝福、客户资金波动提醒、客户可用优惠券、客户即将到期产品以及产品承接、客户持有我行产品、客户还未持有我行的产品等等。
“这是客户经理在系统里每日必干的工作，要打电话或者短信联系，跟客户互动，问一下产品快到期的客户，既是提醒，也要了解客户对资金还有什么规划，也好推荐产品，或者预约客户时间上门办理或网点办理。一请假的话，这些任务别的客户经理是看不到的，任务就无法处理，就会遭到通报。”
“这些还只是客户经理每日工作中最小、最基本的。”他表示。
难题③：考核太细化，一线和中后台存在矛盾
而另一家大行的某支行对公客户经理则对每经记者表示，他认为当前的难点是考核过于细化。“基本上是所有业务指标都下沉到基层，而且考核指标时长变动，哪个指标弱，就重点考核哪项指标。”
“而且，研究考核的人对基本业务并不是太了解，只看结果数据，对于需要解决的有些事项推诿扯皮。”他表示，银行一线客户经理和中后台业务部门之间也存在一些问题。
“干得好了，就是绩效考核有激励机制，业务条线指导有方。指标上不去，就说网点的人有‘躺平’心理。”
难题④：“大锅饭”式考核，打击积极性
对前述吃“大锅饭”的情况，也有不少客户经理怨声载道。
“我们的绩效根本算不清，做多做少最后大家到手都差不多，导致没有积极性了。”
难题⑤：“万金油”岗位身兼数职，时间碎片化
实际上，在银行日常运营中，由于客户经理们熟悉各类业务，常常被当成网点“万金油”，导致工作内容和时间碎片化，身心俱疲。
“所有的培训，会议都会要求客户经理参加学习，所有的新业务都要求客户经理首要掌握并营销推广。”前述大行总经理表示。
“看似每个事情都只要花5分钟，但实际上一天有上百个莫名其妙的杂事，每个要都花5分钟，导致很难有整块时间去访客。”
“被调到了很偏的一个网点，原本只需要管好存贷就行，去了那边，基金、保险、代发工资等业务都要做，太累了。”
难题⑥：贷后压力大，基层行考核层层加码
“贷后维护的压力大。干个贷的，房贷客户除了投放的时候有点计价，放完款还有很多后续工作。比如提前还款、调利率、调定价周期、拿合同、调复印件、拿证、政策解释等，头都是大的。”
“心理安慰说做好贷后报告、风险分类、无数排查表，以后万一出风险就可以尽职免责，但实际上真出现风险，贷后报告即使写得再天花乱坠，也要定责。”
据了解，有些基层行，任务层层加码，而且增加了很多上级行根本没要求的阻碍。“比如线上快贷，我们这儿放款岗要求提供公司章程，客户不能理解。还有房产证原件一定要收在我行，客户也不能理解，别的行都不用。”
客户经理们肩挑着繁重的任务，面临着难题和考验，如何破局？
“过来人们”从拓客渠道、业务风控、指标回报、客户发散、客户筛选、客户维护、信用担保、新老客户转换技巧等方面给出了破局之道。
“对着专精特新企业清单一户户去拜访，邻市的也得去，做下来一两家，就开始有转介绍了。这个是最好的拓客方式。”有银行人如此支招。
“心态要好，不要焦虑。风险第一，谨慎跟中介合作，不良多了把自己搭进去不值得。”一名前客户经理建议，“做好今年每个月2000块绩效的心理准备，明年基数就低了，期间做好台账，明年应该有新客户优惠，再把人家做回来。”
“过来人告诉你，一定要看考核办法，哪个指标有绩效（奖金），就梳理一次手头客户，让他配合你做哪个指标的回报。比如代发薪、开专户、国际结算等按件计价的回报。光靠投放贷款拿的钱远远不够，一定要围绕单个客户发散开。留下强抵押强担保的客户，稳住基本盘，注意控制类信用担保方式的客户，就轻松很多。”
“宁可做强抵押强担保的瑕疵客户，不做类信用的轻资产客户。贷款能收回来啥都好说，收不回来说得天花乱坠也是资产流失。哪怕现在这个时点能尽职免责，但是未来数年都要被反复审计。而只要小贷、担保公司、租赁公司还有生存空间，那强抵押强担保措施的客户就必然还存在，客户黏性也高。强抵押客户想办法争取到超低利率稳住，另外要谨防强抵押的客户出现刑事案件，造成对抵押物的查封。”
每经记者注意到，为科学评价银行业金融机构小微企业金融服务工作开展情况和成效，督促和激励银行业金融机构持续提升服务质效，金融监管总局于近日发布《银行业金融机构小微企业金融服务监管评价办法》（以下简称《办法》）。
关于“尽职免责”，《办法》规定其评价标准为：一是按照监管要求及时制定更新专门的普惠信贷尽职免责制度文件、明确对普惠信贷业务不同岗位、不同类型产品的尽职认定标准，建立明确的尽职免责工作机制和异议申诉渠道、将尽职免责与不良贷款容忍度政策相结合，定期有效开展尽职免责工作的，得满分。二是建立基本的普惠信贷尽职免责制度、机制，但未有效开展尽职免责工作的，酌情得分。未实现上述两条的，得0分。
随着监管政策和银行考核机制的完善，客户经理们也有望得到更多“护身符”。
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